La adopción de la tecnología disruptiva es importante en la medida que genera  cambios en la gestión de los procesos vinculados a la atención médica y en general de los resultados en salud.

La teoría de la innovación disruptiva, fue elaborada en 1997 por Christensen, quien sostiene que las empresas que ingresan en un mercado con soluciones relativamente simples y directas puedan desplazar a empresas poderosas y líderes en ese mercado.

Las innovaciones disruptivas se van incorporando en su funcionamiento, hasta desplazar progresivamente a los productos o servicios que ofrecen las empresas líderes. Comienzan desplazando gradualmente al antiguo producto, mediante un proceso que va generando un cambio en las costumbres de los consumidores, inclinando sus preferencias hacia la nueva propuesta.

La innovación se puede dar a nivel de producto (mejor experiencia, incrementar beneficios, cambio en precio y valor) y a nivel de modelo de negocio (modelo productivo, modelo de distribución, modelo de ganancias).

Por otra parte, la demanda de cambios en la asistencia médica por tecnologías móviles proviene de los médicos y de los pacientes que están encontrando nuevos usos para sus dispositivos móviles y las instituciones de salud deben responder a esta demanda, con la implementación de cada vez más y mejores aplicaciones de salud móvil, así mismo dichas aplicaciones solo son importantes en la medida que generan  cambios en la gestión de los procesos vinculados a la atención medica y en general de los resultados en salud. (3)

Desafío

Los reguladores, las aseguradoras, los médicos, los hospitales y las escuelas de medicina tienen poderosos intereses entrelazados para preservar el status quo.

Fuerzas de contención del cambio.
• Amenaza a los modelos de negocios tradicionales
• Reguladores temerosos de poner a los pacientes en riesgo, pueden retener la aprobación.
• Resistencia del profesional capacitado en viejas tecnologías
• Resistencia de los hospitales, ante grandes inversiones realizadas

ACCIONES

• Permite hacer coincidir el nivel de habilidad del clínico con la dificultad del problema médico:Esta estrategia impulsa a que los médicos de atención primaria deban moverse hacia arriba y no competir con los de abajo. 

• Optimizar la inversión en la gama alta, tecnologías complejas y más en tecnologías que simplifique  problemas complejos.

• También existen grandes oportunidades de crecimiento en los niveles más sencillos del mercado a un costo razonable. En lugar de centrarse en soluciones complejas para problemas complejos, la investigación y el desarrollo deben centrarse en la simplificación. (3)

• Superar la inercia de la regulación. En lugar de trabajar para preservar el sistema actual, los reguladores deben enmarcar su trabajo en preguntarse cómo pueden permitir que las innovaciones disruptivas surjan.

• Crear nuevas organizaciones para romper las fuerzas de contención de cambio: Las pérdidas financieras masivas de los hospitales en varios casos son resultado de reforzar y perpetuar los modelos de negocio existentes, el sistema de atención de la salud se puede transformar sólo mediante la creación de nuevas instituciones que pueden ofrecer hábilmente la gran mayoría cuidados alternativos.

• La necesidad de liderazgo: Si los líderes a nivel regional y nacional trabajan juntos no para regular el sistema existente, sino para coordinar la eliminación de las barreras que han impedido que las incursión de la innovación se dara una oportunidad de crecimiento a través del cual se tendrá mayor calidad y un sistema a un costo razonable.

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Nombre:	Innovaciones disruptivas
Biliografia:	Will Disruptive Innovations Cure Health Care?; Clayton M. Christensen, Richard Bohmer and John Kenagy.
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Nombre:	Innovación Tecnológica en el Sector Salud
Descripción:	Muestra las principales tendencias que produciría la implementación de tecnologías en la prestación de los servicios de salud.
Biliografia:	Innovations in Healthcare Insurance; Vidal Health; 2014.
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Nombre:	Futuro Digital de la Salud
Descripción:	Muestra la manera en que la introducción de tecnologías y la masificación de su uso va a transformar la manera en que funcionan las instituciones de salud.
Biliografia:	Healthcare’s digital future; Stefan Biesdorf and Florian Niedermann; 2014.
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El diseño de infraestructura hospitalaria e instalaciones debe ser reinventado en función de entornos de trabajo propicios al bienestar del personal de la institución, del paciente y del  ambiente.

Mediante el uso de la  innovación en arquitectura y estrategias basadas  desarrollo sostenible en esos términos se mide realmente la productividad de las instalaciones.

A partir de la evidencia disponible hasta el momento, se puede concluir que el diseño de las instalaciones  y los hospitales sostenibles ayuda a mejorar la salud y bienestar de los trabajadores de la salud y el resultado constituye un impulso a la moral de los trabajadores de la salud,  mejorando las condiciones de trabajo,  su  salud y facilitando sus labores reduciendo el estrés y la sobrecarga de trabajo.
Los vínculos entre el diseño y la recuperación del paciente también son evidentes,  un entorno terapéutico optimizado mejorará la experiencia de los pacientes y ayudará a la pronta recuperación dando lugar a mejores resultados, reducción en los  tiempos de  estancia y mayor rendimiento. Por último y no menos importante, son la multitud de beneficios derivados de un buen diseño sobre el ambiente.

Dos enfoques son relevantes en esta tarea el enfoque basado en personal (6), y el diseño basado en evidencia (7), ambos concluyen indiscutible que las instalaciones de salud diseñadas en tres aspectos del desarrollo sostenible: medio ambiente, social y económico impactan positivamente en la institución y las personas, los impactos negativos de las emisiones de ruido, contaminación, toxicidad y residuos entonces son minimizados, mientras las oportunidades para la reducción de consumo de energía y agua entonces serían maximizados,  un buen diseño ayudar a reducir los errores de medicación y las innovaciones de diseño pueden resultar en la reducción de las infecciones nosocomiales, los errores médicos, las caídas de los pacientes y el uso de medicamentos por los pacientes hospitalizados, reducción de etapas y tiempos de ciclo, eliminación de las transferencias de pacientes, mejora de la previsibilidad de los flujos de trabajo.

ACCIONES

• Importancia a temas como iluminación, zonas verdes, tranquilidad, control de ruido no es una cuestión superficial, la atención a dichos detalles tiene efectos significativos en el bienestar del personal y de los pacientes.

• Comprensión de la realidad según la cual, a medida que el tiempo de vida funcional de los edificios del hospital es mucho más corta que su esperanza de vida funcional, hay necesidad de edificios adaptables que permiten cambios en el diseño, función y el volumen. Una forma de abordar esta necesidad de flexibilidad es incluir las paredes y paneles interiores fácilmente extraíbles.
  
  

• Adopción de modelos inteligentes en arquitectura por  ejemplo, el diseño Diseño "Lean", En arquitectura el centro de discusión es el "diseño delgado" para el hospital del futuro. Es aquel que  literalmente, puede quitar las paredes en un centro de salud que causan fragmentación de la atención. Mediante el diseño de las Unidades que permitan entornos adaptables, los arquitectos pueden facilitar el logro de los resultados, crear oportunidades para los proveedores de atención con el fin de trabajar de manera diferente (en los equipos de atención multidisciplinarios) y reducir al mínimo el movimiento del paciente.

 

• Inclusión espacio "soft" "junto a áreas complejas y la prestación de otro tipo de expansión de posibilidades arquitectónicas que hacen posible la adaptación del edificio del hospital a las necesidades cambiantes, aunque también será necesario considerar las adyacencias clínicas.

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Nombre:	Infraestructuras en Salud
Descripción:	Describe las maneras en que la infraestructura hospitalaria puede mejorar la calidad y seguridad de la prestación del servicio de salud.
Biliografia:	How an intelligent infrastructure can help optimize hospital safety and security; Michael Sullivan, Graeme Robertson, Steve Nibbelink,Ginni Stieva, Chris Roberts, and Grant Neave; 2011.
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Nombre:	Atención Basada en la evidencia
Descripción:	El texto permite: Definir el concepto de la Medicina Basada en Evidencias (MBE), de la Atención en Salud Basada en Evidencias (ASBE) y de la Practica Clínica Basada en la evidencia (PCBE).- Describir las etapas de cómo practicar la ASBE.- Enumerar los avances, limitaciones y críticas recibidas al movimiento de Medicina Basada en la Evidencia.- Seleccionar los recursos de mayor utilidad para iniciar la práctica clínica basada en la evidencia
Biliografia:	Introducción a la Atención Sanitaria basada en la evidencia; Juan Aº Sánchez Sánchez, Enrique Aguinaga Ontoso, Fernando Navarro Mateu.
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Nombre:	Crecimiento de Hospitales
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Nombre:	Humanismo en Educación Médica
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Biliografia:	Advancing Humanism in Medical Education; Anthony L. Suchman; 2007.
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Nombre:	Planear los Hospitales del Futuro
Descripción:	El artículo resume estrategias arquitectónicas para mejorar la utilización de las infraestructuras arquitectónicas.
Biliografia:	Planning Hospitals of the Future; Richard Sprow.
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Momento de capitalizar el conocimiento y la experiencia.

Los hospitales y clínicas, pueden obtener beneficios económicos de los activos en los que han estado invirtiendo durante mucho tiempo, como el liderazgo de investigación y técnicas de tratamiento innovadoras.

Fundamentalmente, todas las empresas crean valor económico mediante el aprovechamiento de sus activos con el fin de financiar o capitalizar sus operaciones, y para financiar sus necesidades futuras de capital. Durante los últimos 25 años, los activos más valiosos han pasado de los activos tangibles predominantemente a, activos de capital intelectual basados ​​en el conocimiento predominantemente intangibles.(8)

Existen tres perspectivas del Capital Intelectual para identificar en el sector salud: la educación y el desarrollo de los empleados, el entorno de trabajo, y las actitudes de los pacientes hacia los centros de atención en salud. Las áreas son definidas por medio de la unión de diferentes perspectivas respecto al Capital Intelectual en los Centros de Atención en Salud.

ACCIONES

• Hospitales y sistemas de salud deben  utilizar el capital intelectual más que el capital financiero para impulsar su crecimiento. Esto incluye las patentes y las invenciones médicas, así como los elementos más fluidos, como el único negocio de know-how.

• Impulso al trabajo en equipo, a las comunidades de práctica y a otras formas de aprendizaje social para crear capital intelectual, por parte de las instituciones.

• Fomento de la investigación médica, la investigación y el desarrollo.

 

Perspectiva de educación y desarrollo – Acciones (9)

•  Desarrollar  jornadas de formación en materia de educación interna y externa conectada a los objetivos generales.
• Ubicar las competencias especiales que existen en las instituciones. Comunicar y revisar las competencias a todos los empleados después del entrenamiento realizado.

Perspectiva Entorno de trabajo - Acciones
• Realizar encuestas a los empleados, entrevistas de desarrollo de los empleados para mejorar el ambiente de trabajo.
• Control de si el número de días de enfermedad entre los empleados está relacionado con la situación de trabajo.

Perspectiva del paciente - acciones
• Incrementar el número de empleados en los centros.
• Aumentar el número de centros especializados.

• Aumentar la competencia en el área psicosocial y crear una mejor cooperación con otros actores.

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Nombre:	Capital Intelectual en los centros de salud
Descripción:	El artículo muestra la manera en que el capital intelectual puede ser medido, identificado y promovido en las instituciones prestadoras de servicios de salud, de la misma manera lo muestra como un activo inmaterial que necesita mecanismos de evaluación diferentes a los del capital financiero.
Biliografia:	Intellectual Capital Reporting in Health Care Centers; Leif Edvinsson.
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Nombre:	Capital financiero e intelectual
Descripción:	El artículo muestra las dificultades que en ocasiones se presentan entre el capital financiero a corto plazo y las proyecciones que se realizan con el capital intelectual a largo plazo.
Biliografia:	Financial capital and intellectual capital in physician practice management; J C Robinson; 1998.
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